Mesaje antreprenori

Modelul Angajatului pe care ai vrea sa îl recrutezi

        Voi încerca sa demonstrez în cele ce urmează, ca cei care sunt în mod ereditar, ca nativi, tipul de oameni încrezători şi independenţi, ating performanţe superioare în comparaţie cu alţi colegi de-ai lor, indiferent de background-ul lor profesional.
Există doua tipuri de angajaţi. Unii dintre ei cred că pot face lucrurile să se întâmple, iar ceilalţi consideră că lucrurile li se întamplă. Primul grup consideră că realizările personale sau profesionale depind mai mult sau mai puţin de ei înşişi, şi că nu le-ar fi putut obţine într-un alt mod. Celalalt grup este mai degrabă adeptul abordării de tipul „Forrest Gump”: stau şi aşteaptă un autobuz care să îi ducă undeva.
Această trăsătura distinctivă este captată de ceea ce este numit „ autoevaluarea esenţială”. După mai mult de 10 ani de cercetări, psihologul Tim JUDGE a descoperit că, virtual, toti angajaţii „superstaruri” – începând cu „cel care aduce ploaia” într-un anumit domeniu până la muncitorul de la linia de asamblare şi terminând cu persoana influentă din comitetul director – toţi aceştia au un singur lucru în comun: o capacitate mare de autoevaluare. Judge descrie „autoevaluarea esenţiala” ca fiind „factorul crucial de evaluare a abilităţilor” unei persoane.
Judge şi colegii săi au arătat că majoritatea angajaţilor care au sentimentul deţinerii controlului evenimentelor din viaţa lor în mai mare măsură decât sentimentul că evenimentele sunt cele care le controlează viaţa şi care, în general, cred în faptul că pot întoarce lucrurile în avantajul lor, reuşesc să atingă performanţe. Aceştia reuşesc să vândă mai mult decât ceilalţi angajaţi; oferă o mai bună asistenţă clienţilor; se adaptează mult mai bine relocării profesionale; sunt motivaţi; aduc în medie cu de la 50% până la 150% mai mult venit decât cei care simt că au mai puţin control asupra evoluţiei carierei lor. Aceşti angajaţi îşi iubesc mai mult job-ul decât cei din a doua categorie.

Performeri mai buni în perioade bune dar şi în perioadele grele

        Într-un studiu, Judge împreuna cu echipa sa au urmărit şi analizat progresele a mai mult de 12.000 de oameni, începând cu vârsta adolescenţei până spre mijlocul vieţii. Ei au descoperit că autoevaluările esenţiale au prevăzut cine şi-a valorizat avantajele apărute de-a lungul acestei perioade din viaţă. Având o viziune neclară asupra capacităţii sale de a face faţă provocărilor şi oportunităţilor vieţii, chiar şi cei mai străluciţi copii, născuţi pentru a fi directori sau ingineri, a eşuat în atingerea unor venituri la fel de mari precum ale unor colegi mai puţin înzestraţi. în contrast, copiii unor învelitori de case şi ai unor instalatori, copii care aveau un nivel ridicat de încredere în propriile forţe, dar care obţineau nişte scoruri mediocre la testele de gândire sau chiar sub medie, câştigau cu 30%-60% mai mult decât alţi copii inteligenţi dar care erau neîncrezători în capacităţile proprii. Şi acei copii care aveau toate avantajele, şi anume: inteligenţa, pedigriu şi încrederea fermă în competenţa lor, câştigau de 3 ori mai mult decât cei la fel de înzestraţi ca şi ei, dar cărora le lipsea încrederea în ei. Se pare că diferenţa între angajaţii de succes şi cei lipsiţi de succes are foarte mult de a face cu convingerea că deţin abilităţile necesare, la fel de mult ca şi realitatea acelor capacităţi. Considerând, că această diferenţă se bazează atât pe iluzie cât şi pe realitate, ai putea crede că performanţa angajatului va eşua în momentul când apar provocările.
Până la urmă dacă tu te consideri special, ce se întâmplă în momentul în care superiorul îţi atrage atenţia asupra punctelor tale slabe? Mai ales, ce se întâmplă atunci când oamenii care cred că sunt capabili să controleze întreaga lume se găsesc într-o economie scăpată de sub control?
Doar atunci descoperim adevăratele staruri. Vremurile grele îi elimină pe cei care au o stimă şi încredere scăzută în ei înşişi şi pe narcisişti, care nu sunt sinceri cu ei înşişi. Judge a ajuns la concluzia că doar unul din 5 cei care au o încredere mare în ei înşişi, înregistrează un scor înalt şi la nivelul de narcisism. De aceea, probabil, cercetătorii ajung la concluzia că cei care au o stimă ridicată de sine se descurcă mult mai bine în vremuri turbulente în comparaţie cu cei care o viziune mai puţin clară asupra abilităţilor, sau în comparaţie cu narcisiştii.
Într-o serie de studii realizate de diferiţi cercetători, angajaţii care se autoevaluează pozitiv s-au dovedit a răspunde mai bine feed-back-urilor corective. De asemenea, şi experimentează mai puţin stres şi mai puţin consum interior decât alţi angajaţi, se forţează mai puţin în încercarea găsirii unui echilibru între muncă şi viaţa personală, şi perseverează mai bine atunci când sunt în căutarea unui loc de muncă. O autoevaluare pozitivă crează o forţă mentală, lucru care îi face mai puternici şi mai energici chiar şi în situaţii urgente, disperate.

Esenţa strategiei de redresare

        Pentru a identifica acele staruri care se pot ocupa de relansarea organizaţiei lor, deţinătorii acestora se pot folosi de cele 12 întrebări ale lui Judge, din „scala auto-evaluării esenţiale”. O alta modalitate eficientă constă în a incepe să se focuseze pe acei oameni energici şi intreprinzători din compania lor şi să ia în considerare posibilitatea de a le oferi mai multe responsabilităţi şi mai multă vizibilitate în cadrul procesului de redresare. în continuare sunt prezentate modalităţile prin care aceştia pot fi reperaţi:

1. atitudinea „consider că sunt capabil”: instituţia grădiniţei nu a predat niciodată o lecţie mai bine întemeiată pe experienţa empirică ca aceasta: oamenii care se cred capabil să depăşească obstacolele au mai mult succes în aproape orice sferă a vieţii, incluzând sectorul vieţii profesionale;
2. Deţin controlul: aceşti angajaţi au controlul muncii lor sau nu îşi asumă greşelile atunci când proiectele eşuează?
3. încrezători, nu narcisişti: Există o diferenţă importantă între a te evalua pozitiv şi a fi narcisist Angajatul se apucă serios de treabă atunci când colegii săi au nevoie de ajutor, sau ii privesc ca pe nişte ameninţări pe colegii critici? Sunt receptivi sau defensivi atunci când le oferi feed-back?
4. Stabili emoţional: angajaţii care nu sunt uşor de descurajat sunt mai inclinaţi spre a rezista în faţa stresului. Aceştia rezolva problemele şi nu spun: „Vedeţi, ştiam eu ca nu va merge!”

S-ar putea argumenta că atragerea acestor câştigători a căror atitudine este de tipul „eu pot”, încă nu pot face foarte mult în cazul unei stări economii Întunecate. După mai mult de un an de privit cum economia se scufundă, nimeni nu te-ar putea învinovăţi pentru că aştepţi să treacă timpurile grele. Dar chiar îşi doreşte cineva să îşi petreacă urmatoarele luni alinându-şi anxietăţile cu o cutie de ciocolată, sperând ca autobuzul va sosi înainte ca vântul să îl ridice?

Bibliografie:
Nick Tasler – cartea sa „The Impuls Factor” (Nick Tasler este scriitor, cercetător, şi psiholog oganizaţional. Tasler şi-a început cariera la Andersen Consulting, a fost director de recrutare şi dezvoltare globală pentru think tank-ul TalentSmart, şi a oferit consultanţă pentru 500 de companii Fortune, dar şi pentru companii private şi publice mai mici. Cartea sa, „Factorul Impuls” a fost numită „Cea mai bună carte pentru carieră a anului 2008”)
Studiu - - Tim Judge
Brandford Smart – „Topgrading Concept”
Autor: Irina VASILE
Country Manager - România
Antal International Network

          A fi antreprenor nu este o insuşire legată de cantitatea de cunoştinţe posedată sau de nivelul de studii. Este ceva cu care te naşti. O calitate pe care o ai în sânge, sau nu. Este vital să recunoaşteţi existenţa sau absenţa acestui lucru. Un bun profesionist nu este neaparat un bun antreprenor, iar un bun antreprenor nu este în mod necesar un bun profesionist. Un bun antreprenor trebuie să ştie să cadă şi să se ridice imediat în picioare. Acest lucru este probabil definitoriu pentru spiritul de antreprenoriat.
Autor: Paul PASCHIEVICI
Partner & General Manager
Zero Paper